မိုးကေနိုင်

====

တစ်ဦးတစ်ယောက်ပဲဖြစ်ဖြစ်၊ အဖွဲ့အစည်းတစ်ခု မှာပဲဖြစ်ဖြစ်၊     နိုင်ငံတစ်နိုင်ငံပင်ဖြစ်စေကာမူ ချီတက် နေတဲ့ လမ်းကြောင်းတစ်ခု ပန်းတိုင်ရောက်ဖို့ အလှမ်းဝေးနေဆဲဆိုရင် မတိုးတက်ဘူး၊ အောင်မြင် သင့်သလောက်မအောင်မြင်ဘူးဆိုရင် ကိုယ့်ကိုယ် ကိုယ် ပြန်ဆန်းစစ်ပါ။ ဘယ်နေရာမှာ အမှားများနေ သလဲ၊ ဆုံးဖြတ်ချက်တွေ တလွဲဖြစ်နေသလား၊ ဘယ် အချက်တွေ ပြုပြင်ရမလဲ၊  ဘယ်သူက   ဖောက်နေ သလဲ၊ စေ့စေ့ငငကို လေ့လာသုံးသပ် အဖြေရှာရမှာ ဖြစ်ပါတယ်။ 

အခက်အခဲပြဿနာနှင့်ပဋိပက္ခ

ကျွန်တော်တို့တစ်တွေအားလုံးဟာ   နိစ္စဓူဝ အခက်အခဲ တစ်ခုမဟုတ်တစ်ခု၊ ပြဿနာ တစ်ရပ် မဟုတ်တစ်ရပ် ကြုံဖူးကြမှာပါ။ တချို့အရာတွေက သေးသေးမွှားမွှားပါ။     မနက်အိပ်ရာထတာနဲ့ ပြဿနာအသေးလေးကနေ စတာပါပဲ။ အိပ်ရာထဖို့ Alarm ပေးထားပေမယ့် တိတိကျကျ ထရမလား၊ နောက်ထပ် ဆယ်မိနစ်လောက်  ထပ်အိပ်ရမလား၊ ဖြစ်သင့်တဲ့ ကိုယ့်ရဲ့ရွေးချယ်မှုနဲ့ အရဲစွန့်ရမယ့်အခြေ အနေ နှစ်ရပ်ကြားမှာ တွက်ချက်စဉ်းစားရတတ်ပါ တယ်။ 
အလုပ်ရှိရင် အခက်အခဲဆိုတာရှိမယ်၊ ပြဿနာ ဆိုတာ ရင်ဆိုင်ရမှာပါ။  ကြုံတွေ့ရတဲ့  အခက်အခဲ တစ်ခု မဖြေရှင်းနိုင်ရင် ပြဿနာဖြစ်တော့တာပါပဲ။ ဖြစ်နေတဲ့ပြဿနာ မကိုင်တွယ်တတ်ရင်၊ မှန်ကန် တဲ့ဆုံးဖြတ်ချက်   မချမှတ်နိုင်ဘဲ  ပြဿနာကနေ ပဋိပက္ခအသွင် ရောက်သွားနိုင်ပါတယ်။ အခက်အခဲ အသေး အမွှားလေးကအစ   အလေးထားတတ်ဖို့တော့ လိုပါတယ်။ အခက်အခဲတွေစုပြုံလာရင်  အန္တရာယ် များတဲ့အခြေအနေတစ်ရပ် (Dangerous Situation) ကိုရောက်သွားတတ်ပြီး ဖြေရှင်းရခက်တဲ့ ပြဿနာ တွေ၊ ပဋိပက္ခတွေအဖြစ် ကူးပြောင်းရောက်ရှိသွား နိုင်ပါတယ်။ 
အမှားတွေအများကြီးထဲက   တစ်ခါတလေ ကိုယ်ချမှတ်လိုက်တဲ့ ဆုံးဖြတ်ချက်တစ်ခု မှန်သွား ရင်တောင်မှ ကံကောင်းလို့၊ တိုက်ဆိုင်သွားလို့ဆိုတဲ့ အမှန်ကို  ကိုယ့်ကိုယ်ကိုယ်    ပြန်သုံးသပ်မိတာမျိုး ထားရှိသင့်ပါတယ်။

ခြားနားတဲ့အမြင်တွေက ပြဿနာရဲ့အစပျိုးရာ 
တချို့သူတွေဟာ နေ့စဉ်ဆုံးဖြတ်ချက်ချရတဲ့ အရေးပါတဲ့ Decision Maker အဖြစ်  ကြီးမားတဲ့ တာဝန်ယူရသူတွေ   ဖြစ်ကောင်းဖြစ်ပါလိမ့်မယ်။ ကိုယ်တိုင်လည်း အဆုံးအဖြတ် ပေးရသူတစ်ယောက် အဖြစ် တစ်ခါတစ်ရံ ပါဝင်ရသည်များလည်းရှိပါတယ်။ ကျွန်တော်တို့ ကိုယ်တိုင်လည်း  မှားဖူးပါတယ်။ မမှား တတ်တဲ့ဦးဆောင်သူဟူ၍လည်း မတွေ့ဖူးသေးပါ ဘူး။ တစ်ခါတလေ ဦးဆောင်သူကမမှားဘဲ ကိုယ့် လုပ်ဖော်ကိုင်ဖက်တွေကြောင့် မှားတာ၊ တစ်ခါတစ်ရံ ဦးဆောင်သူကိုယ်တိုင်ကမှားပြီး ကိုယ့်ဝန်ထမ်းတွေ က မှန်နေတာမျိုးလည်း ကြုံဖူးကြပါတယ်။ အထူး သဖြင့် အခြေအနေတစ်ရပ်ဟာ ရှုပ်ထွေးတဲ့  အနေ အထားတစ်ရပ်မှာဆို     မှန်ကန်တဲ့ဆုံးဖြတ်ချက် ချနိုင်ဖို့ရာ အလွန်ခက်ခဲနေတတ်ပါတယ်။ 
အတွေ့အကြုံအရ အဖွဲ့ဝင်တွေနဲ့ဦးဆောင်သူ ကြားမှာ  ရည်မှန်းချက်တွေမတူ၊   ရည်ရွယ်ချက် တွေကွဲပြားပြီး  အမြင်တွေခြားနားနေတာကြောင့် လည်း ဖြစ်နေပါလိမ့်မယ်။ စာအုပ်ပေါ်မှာ ရည်မှန်း ချက် တိတိကျကျ ရေးသားထားရင်တောင်မှ အဖွဲ့ ဝင်တွေအပေါ်မှာ ဦးဆောင်သူရဲ့လွှမ်းမိုးမှုကြောင့် ဖော်ပြခွင့်မရလို့ ကြိတ်မှိတ်သိမ်းဆည်းထားရတဲ့ ရည်ရွယ်ချက်အသီးသီးတွေ ရှိနေနိုင်လို့ဖြစ်ပါတယ်။ အကျေအလည်  ညှိနှိုင်းယူမှရမယ့်  ကိစ္စမျိုးပါ။ ဒီနေရာမှာ ဦးဆောင်သူနဲ့ မိမိအဖွဲ့ဝင်များအကြား အားလုံးပါဝင် ပေါင်းစပ်ညှိနှိုင်းမှု စွမ်းပကားသည် အထူးအရေးကြီးတယ်ဆိုတာ  သတိပြုဖို့လိုပါတယ်။ ပေါင်းစပ်ညှိနှိုင်းမှုဆိုတဲ့အချက်ဟာ   ပြဿနာကို ဖြေရှင်းရာမှာ ပဓာနကျတဲ့အချက်တစ်ခုလည်းဖြစ် ပါတယ်။ ဒါပေမဲ့“ဆရာများသားသေ” ဆိုသလိုပေါ့ “ငါးသိုင်းများရင်        ဟင်းဟုန်တတ်တာလည်း” သတိပြုပါ။

ကွာဟချက်တွေကို 
ခွဲခြားစိတ်ဖြာအဖြေရှာမှ နီးစပ်မည်

ပြဿနာဆိုတာ အပေါ်ယံမျှ  သဘောထားရုံမျှ မဟုတ်၊ တစ်ခါတစ်ရံမှာ အလေးအနက်ထား ဖြေရှင်း ရမယ့် အခြေအနေတွေရှိပါတယ်။ ကိုယ်တာဝန်ယူ တာဝန်ခံရတဲ့   အလုပ်ကိစ္စရပ်အပေါ်   မူတည်ပြီး ပြဿနာအကြီးအသေးရှိတတ်ပါတယ်။ ကိုယ့်အဖွဲ့ တွေကြားမှာ ရည်ရွယ်ချက်တွေ  မတူကြတာဟာ ကိုယ်စီအတွေးတွေ၊ အမြင်တွေမတူကြတာကြောင့် ဆိုတာ သိနိုင်သလို ကိုယ်သိထားတဲ့ အတွေ့အကြုံ နောက်ခံဗဟုသုတ   အချက်အလက်တွေကွာဟမှု ကြောင့်လည်း ဖြစ်နိုင်ပါတယ်။ 
မိမိရဲ့အကျိုးစီးပွားအခြေခံတဲ့ Interest တွေ မတူကြတာလည်း ဖြစ်နိုင်ပါတယ်။ အတွေးကော ဗဟုသုတမှာပါ ကွာဟချက်ကြီးမားနေရင် “The Idea, thought and Knowledge gap” မှန်ကန်တဲ့ ဆုံးဖြတ်ချက်ချနိုင်ဖို့ ခဲယဉ်းပါတယ်။ ကွာဟချက် ကြီးမားလွန်းသူတွေအကြား အများဆန္ဒနဲ့ ဆုံးဖြတ် မယ်ဆိုလည်း   အဖြေမှန်မရနိုင်တာ  ကြုံဖူးကြပါ လိမ့်မယ်။ ဒါ့ကြောင့် ဦးဆောင်သူနဲ့သူ့အဖွဲ့ဝင်တွေကြားမှာ အတွေးတွေနီးစပ်ဖို့လိုပါတယ်။ ခံယူချက် တွေ မကွာဖို့လိုပါတယ်။  တူညီတဲ့ရည်မှန်းချက် တစ်သမတ်တည်းဖြစ်ဖို့လိုပါတယ်။ ဗဟုသုတတွေ သိပ်မဝေးဖို့  အစဉ်မျှဝေနေဖို့လိုပါတယ်။   ပါဝင် ပတ်သက်သူ (Stakeholder ) တွေအကြား ရည်မှန်း ချက်ကို အရောက်ပို့နိုင်မယ့် အကျိုးစီးပွား Interest နဲ့ သူတို့ရဲ့စွမ်းအား (Power) ကို  ထည့်သွင်းတွက် ချက်ပြီး ပါဝင်ပတ်သက်သူတွေကို ခွဲခြမ်းစိတ်ဖြာ (Stakeholder Analysis) ကို လုပ်နိုင်မယ်ဆိုရင် တော့ အကောင်းဆုံးဖြစ်ပါတယ်။ 

ပြဿနာရဲ့အဓိကရင်းမြစ်ကို အဓိကအာရုံစိုက်ရန်လို
လူအများစုဟာ  နေ့စဉ်ပြဿနာတွေနဲ့  ခရီး သွားနေရပေမယ့် တကယ့်ပြဿနာအရင်းခံ (Root Cause) ကိုတော့ ရှာတွေ့ဖို့ ခဲယဉ်းနေတတ်ပါတယ်။ ကြိုးစားရှာဖို့ အားမထုတ်ကြတာလည်းရှိနိုင်သလို ပြဿနာရဲ့အတိုင်းအဆ  အဆင့်အတန်း (Problem Situation) ကို သတ်မှတ်ဖို့ အရည်အချင်း လိုအပ် တာကြောင့်လည်း ဖြစ်နိုင်ပါတယ်။ 
ပြဿနာရဲ့အရင်းအမြစ်နဲ့ ပြဿနာရဲ့ အတိမ် အနက်ကို မစူးစမ်းမလေ့လာဘဲ  ဆုံးဖြတ်မိတဲ့အခါ အမှားတွေ့နိုင်တာပေါ့။  ပြဿနာရဲ့အရင်းအမြစ် ကို  ဖုံးဖိထားတဲ့အချက်တွေကိုလည်း  သိရှိဖို့လိုပါ တယ်။  ဘယ်အရာတွေက  ဖုံးကွယ်ထားသလဲ၊ ပြဿနာရဲ့အစကို အဓိကဖုံးကွယ်ထားတတ်တာက အဂတိတရားလေးပါးပဲဖြစ်ပါတယ်။   ဘက်လိုက် ခြင်း၊ စိတ်ဆိုးခြင်း၊ တွေဝေခြင်း၊  ကြောက်ရွံ့ခြင်း စတဲ့ တရားတွေပေါ့။   လူမှုရေးကလည်း  ပါတတ် ပြန်သေးတယ်။ အဂတိနဲ့လူမှုရေးပေါင်းမိသွားရင်တော့ ပြဿနာရဲ့မူလဘူတကို မရှာနိုင်တော့ပါဘူး။ ပြဿနာရဲ့အကြောင်းတရားများကို   ရှာဖွေနိုင်မှ လည်း   တကယ့်ပြဿနာအစစ်ကို   ဖော်ထုတ် သတ်မှတ် Problem Identify လုပ်နိုင်မှာဖြစ်ပါတယ် (focus the problem)။ ရောဂါကုသရာမှာ ရောဂါရဲ့ ဝေဒနာတွေကို ကုသနေရုံနဲ့မပြီးပါဘူး။ ဒီဝေဒနာ လက္ခဏာတွေ ပေါ်လာရခြင်းရဲ့ အကြောင်းတရားကို ရှာကုရတဲ့သဘောပါပဲ။ 

ပြဿနာဖြေရှင်းနည်းလမ်းပုံစံတစ်ခု
တည်ဆောက်ကြည့်ပါ
ဒါ့ကြောင့် မိမိပြဿနာရဲ့ အခြေခံကိုရှာဖွေပြီး ဖြေရှင်းနိုင်မယ့်ကိုယ်ပိုင်ပုံစံ  (Problem  Solving Model) (သို့မဟုတ်)      အဖွဲ့အစည်းတွေမှာဆိုရင် Problem Solving Framework တစ်ခု မဖြစ်မနေ သတ်မှတ်ထားရှိသင့်ပါတယ်။ ဒီလိုသတ်မှတ်ထား ရှိမှုဟာ သက်ဆိုင်ရာအဖွဲ့အစည်းရဲ့ အမူအကျင့် (organization  behavior) နဲ့လည်း  သက်ဆိုင် ပါတယ်။ အဖွဲ့အစည်းရဲ့ အစဉ်အလာ (Culture) နဲ့ အဖွဲ့ဝင်တွေရဲ့     စိတ်နေစိတ်ထား  (Mindset) ၊ ခေါင်းဆောင်မှု( Leadership)၊ ဖန်တီးနိုင်မှု (Creativity)၊ အဖွဲ့တည်ဆောက်ပုံ (Structure) နဲ့ အရင်းအမြစ် (Resource)တို့ကို ထည့်သွင်းစဉ်းစားရပါတယ်။ 
ဒီလိုအဖွဲ့ရဲ့အမူအကျင့်တွေဟာ ပြဿနာရဲ့ အရင်းအမြစ်ကို  ဖော်ထုတ်နိုင်ဖို့  ခွဲခြမ်းစိတ်ဖြာ (Problem Analysis) ပြုလုပ်ပြီး ဖြေရှင်းနိုင်မှုအပေါ် များစွာသက်ရောက်မှုရှိပါတယ်။ ပြဿနာဖြစ်ပွား ရာအစသည်   လူအနည်းစုမှာ  အရင်းခံသလား၊ လူအများစုမှာရှိနေတာလား၊   ဘယ်အုပ်စုတွေမှာ ပိုအဖြစ်များသလဲ( အသက်အုပ်စု၊ ကျား/မအုပ်စု) စသည်ဖြင့် ဘယ်အချိန် ဘယ်အခြေအနေတွေမှာ ပိုဖြစ်တတ်သလဲ   သက်ရောက်မှုပမာဏ  extent of  impact  (နိုင်ငံရေး၊   စီးပွားရေး၊  ပညာရေး၊ ကျန်းမာရေး၊ ကာကွယ်ရေး)  စနစ်ကြောင့်လား၊ စနစ်ကောင်းပေမယ့် ခေါင်းဆောင်မှုကြောင့်လား၊ ဦးဆောင်သူနဲ့    လိုက်ပါသူအဖွဲ့ဝင်တွေအကြား စွမ်းဆောင်ရည် ကွာဟချက်ကြောင့်လား၊  သက်ဆိုင် ရာ ဘာသာရပ်နယ်ပယ်မှာ ကျွမ်းကျင်မှုရှိပေမယ့် တာဝန်မပေးတတ်တာလား၊   ဖန်တီးတီထွင်မှု အားနည်းတဲ့အချက်တွေကြောင့်လား၊ စသဖြင့် ခွဲခြမ်းစိတ်ဖြာနိုင်ရင် ပြဿနာရဲ့ ဇာစ်မြစ်ကို  တူးဆွ ရှာဖွေနိုင်ပါလိမ့်မယ်။   
ပြန်လည်ဆန်းစစ်ပါ၊ အဖြေရှာပါ။

ဌာနတော်တော်များများမှာ  လေ့လာသုံးသပ် နိုင်ပါလိမ့်မယ်။  ဝန်ထမ်းတွေကို   သင်တန်းတွေ အထပ်ထပ်အခါခါပေးနေပေမယ့်   ဝန်ထမ်းတွေရဲ့ စွမ်းရည်က ထိုက်သင့်သလောက် တက်မလာတာ တွေ၊ သင်ပေးသူကြောင့်လား၊  သင်ယူသူကြောင့် လား၊ သင်ကြားနည်းစနစ်ကြောင့်လား၊ ဒါမှမဟုတ် ကိုယ်သင်ကြားခဲ့ရတာတွေကို မိခင်ဌာနမှာ ပြန်လည် အသုံးချနိုင်စွမ်းမရှိလို့လား၊ ပြန်လည်အသုံးချချင် ပေမယ့်  အသုံးချနိုင်မယ့် အခွင့်အလမ်း မဖန်တီးပေး ထားလို့လား၊ Motivation လှုံ့ဆော်နိုင်စွမ်းအား နည်းလို့လား စသည်ဖြင့် မေးခွန်းများစွာနဲ့ စိတ်ဖြာ ဆန်းစစ်နိုင်ပါတယ်။ 

စူပါမားကက်တွေမှာ  ရောင်းအားမြှင့်တင်နိုင်ဖို့ ဝန်ထမ်းအရေအတွက်   တိုးမြှင့်ချထားပေမယ့် အရောင်းတက်မလာတာ ဘာ့ကြောင့်လဲ၊ မန်နေဂျာ ကြောင့်လား၊ ဝန်ထမ်းတွေကြောင့်လား၊ ဦးဆောင်သူ ဆီက ပြဿနာလား၊    နောက်လိုက်တွေဆီမှာ ပြဿနာလား၊ စွမ်းဆောင်ရည်ကို အကဲဖြတ်နိုင်မှု မရှိတာလား၊ အဖြေရှာကြည့်နိုင်ပါတယ်။   နိုင်ငံ တွေမှာလည်း  ထိုနည်းတူပါပဲ။ သယံဇာတအရင်း အမြစ်တွေ ပေါကြွယ်ဝနေပေမယ့် ဆင်းရဲတွင်းနက် နေကြတဲ့ နိုင်ငံများစွာ ကမ္ဘာမှာရှိနေဆဲပါ။  နိုင်ငံ အချို့  သဘာဝအရင်းအမြစ်မရှိပေမယ့်   ကြွယ်ဝ ချမ်းသာနေကြတာ ဘာ့ကြောင့်လဲ၊ ကုန်ကျမှု cost ကများပြီး အကျိုးကျေးဇူး (benefit ) က နည်းနေ တာ ဘာကြောင့်လဲ၊ စနစ်ကအဓိကလား၊ လူက အဓိကလား၊ အဖြေပေါ်ပါတယ်။ 

ပြဿနာရဲ့အဓိကအကြောင်းတရားကို 
ဖြေရှင်းရပါမယ်

တကယ်ရှုပ်ထွေးနက်နဲတဲ့အခြေအနေ (Complex Situation) တွေကို ရံဖန်ရံခါ ကြုံဖူးကြမှာပါ။ ဒီလို အခြေအနေမျိုးမှာ ပြဿနာရဲ့ အဓိကအရင်းအမြစ် ကို ရှာဖွေပြီး တကယ့်အခြေအနေမှန်ကို သရုပ်ခွဲ လေ့လာရာမှာ ပြဿနာကိုဖြစ်စေတဲ့   အကြောင်း တရားတွေကဘာလဲ၊    မူလအကြောင်းတရား များစွာကို   အခြေခံပြီး  ဆင့်ကဲဆင့်ကဲဖြစ်လာတဲ့ အကြောင်းတရားတွေ (Direct causes and Indirect causes) ကို စူးစမ်းရှာဖွေနိုင်မှ တကယ့်ပြဿနာ အစစ်အမှန်ကို   ဖော်ထုတ်နိုင်ပါတယ်။   တစ်ခါ ဒီပြဿနာကပဲ ဘာတွေအပေါ် သက်ရောက်မှုရှိနေ ပြီလဲ၊ ထပ်ဆင့်ထပ်ဆင့်ဖြစ်လာတဲ့  အကျိုးတရား တွေကို ထုတ်နုတ်ကြည့်ရပါမယ်။ 
လက်ရှိဖြစ်နေတဲ့ အကျိုးဆက်တွေဟာ ပြဿနာ ရဲ့ ဆင့်ပွားပြဿနာတွေပါ။  ဒီအကျိုးဆက်တွေကို အပေါ်ယံကွက်ပြီး ရှင်းနေရုံနဲ့ မပြီးပါဘူး။ ဒီပုံစံကို သစ်ပင်တစ်ပင်ရဲ့      အမြစ်အကိုင်းအခက်တွေနဲ့ တင်စားနမူနာပုံဖော်ပြီး Problem Tree အဖြစ် ဒီဇိုင်းဆွဲ လေ့ကျင့်ဖြေရှင်း နိုင်ပါတယ်။ များများလေ့ကျင့်လေ ကိုယ့်ရဲ့ ပြဿနာ ကို   ဖြေရှင်းနိုင်မယ့်  အရည်အသွေး Problem Solving  Capacity  မြင့်တက်လေပါပဲ။ အဓိကကျတဲ့ Core Problem ကို  သတ်မှတ်နိုင်ပြီဆိုရင်တော့ ပြဿနာကို   ဖြေရှင်းနိုင်မယ့်   နည်းလမ်းလည်း လွယ်ကူသွားပါပြီ။

စီမံချက် Plan ဆွဲတဲ့အခါ   မှန်ကန်တဲ့   အဆုံး အဖြတ်ကိုလည်း ပေးနိုင်ပြီဖြစ်ပါ တယ်။ အကောင် အထည်ဖော်နိုင်မယ့်နည်းလမ်းနဲ့ လိုက်ဖက်မယ့် ပန်းတိုင်နဲ့  ရည်ရွယ်ချက်တွေကိုလည်း   တိတိ ကျကျချမှတ်လို့ရပါပြီ။ ပြဿနာရဲ့အရင်းအမြစ်ကို သိရမှတော့ လုပ်ဆောင်ရမယ့် Action ကိုလည်း သိရှိကာ ရလာမယ့်ရလဒ် Outcome ကိုလည်း မျှော် မှန်းနိုင်ပြီပေါ့။ ဒီလိုဆောင်ရွက်ချက်ဟာ အမှားအယွင်း နည်းမှာလည်း သေချာပါတယ်။ 

ပြဿနာရဲ့ အဆက်အစပ်အကြောင်းတရားနဲ့
အကျိုးတရား

ပြဿနာရဲ့အစအကြောင်းတရားနဲ့   တကယ့် ပြဿနာအကြား   ပြဿနာရဲ့ နောက်ဆက်တွဲ အကျိုးတရားတွေအကြား ဒီဇိုင်းရေးဆွဲပုံဖော်လို့ရပါတယ်။ သဘာဝဘေးဆိုက်နေတဲ့ ဒေသတစ်ခုကို  ကြည့်ကြပါစို့။ သဘာဝဘေး လေမုန်တိုင်းကြောင့် လူတွေအသေအပျောက်နှုန်းတွေ တရိပ်ရိပ် တက်လာ နေတယ်။    အသေအပျောက်    ဒဏ်ရာရမှုများ က ကျန်းမာရေးနဲ့ ဆက်နွှယ်ပြီး လူမှုစီးပွားဘဝတွေ အပေါ်မှာလည်း အများကြီးသက်ရောက်တယ်။ 
သဘာဝဘေးဒဏ်ကို ရေရှည်ခံနိုင်ရည်မရှိတဲ့ အခြေအနေတွေလည်း ဖြစ်ပေါ်နေတယ်ဆိုရင်...ကျွန်တော်တို့ အဖြေရှာရမှာက  ဆေးရုံဆေးခန်း တွေမှာပဲ ကျန်းမာရေး ပြဿနာတွေကို ဖြေရှင်းပေး နေရုံနဲ့ပြီးပါ့မလား။ ရေရှည်အတွက်ပါ စဉ်းစား ရပါမယ်။  အကြောင်းတရားတွေ  ရှာလိုက်တော့ ကျောင်းတွေမှာ သဘာဝဘေးဒဏ်ကြောင့် အန္တရာယ် လျော့ပါးစေမယ့် ဘာသာရပ်တွေသင်ကြားပေးဖို့၊ သဘာဝဘေးအန္တရာယ်အကြောင်းနဲ့  တုံ့ပြန်ပုံ၊ အရေးပေါ်နည်းလမ်းတွေသင်ကြားပေးဖို့   စတဲ့ အချက်တွေလိုနေတာ တွေ့ရပါတယ်။   အရေးပေါ် တုံ့ပြန်ရေး စွမ်းရည်ပြည့်ယူနစ်တွေ လူထုကြားမှာ အသင့်ဖွဲ့စည်းထားဖို့၊ လက်တွေ့ကျတဲ့အရေးပေါ်စီမံ ချက်တွေကို ရေးဆွဲထားဖို့၊ ထိခိုက်လွယ်တဲ့အုပ်စု တွေကို ဦးစားပေး ကယ်ထုတ်ပေးနိုင်မယ့်အစီအစဉ် တွေ၊ စနစ်တကျစီမံခန့်ခွဲမှုတွေ၊ ငွေ၊ ပစ္စည်း၊ အရင်း အမြစ် လိုအပ်ချက်တွေ စတဲ့ပြဿနာရဲ့အကြောင်း တရားတွေကိုပါ တွေ့လာရပါတယ်။  

ယခုလို အကြောင်းတရားတွေ ဖြေရှင်းနိုင်ရင် သဘာဝဘေးဒဏ်ကြောင့် အသေအပျောက်လည်း နည်းသွားမယ့် သဘောလည်းရှိတာပေါ့။ ဒီအချက် တွေကိုပဲ Cause–Problem-Effect မှာ ထည့်သွင်း မှတ်သားပြီး  Problem   Tree   ဒီဇိုင်းဆွဲလို့    ရပါ တယ်။ 
နောက်ဆုံးမှာတော့ ဘယ်နေရာ၊ ဘယ်အခြေ အနေမှာပဲဖြစ်ဖြစ် ဦးဆောင်သူကော၊ နောက်လိုက် နောက်ပါ  အားလုံးမှာပါ   ကိုယ်စီသက်ဆိုင်ရာ စွမ်းရည်တွေထက်မြက်နေဖို့ လိုပါတယ်။ ထက်မြက် တဲ့စွမ်းရည်ဟာ ပြဿနာတစ်ရပ်ကို ချဉ်းကပ်ရာမှာ ခွဲခြားစိတ်ဖြာပေးနိုင်စွမ်း ရှိပါတယ်။ အကျိုးဖြစ်စေ တဲ့အကြောင်းကို  မျှတစွာရှာဖွေပေးနိုင်ပါတယ်။ အတွေးအမြင် စူးရှထက်မြက်တဲ့အတွက် ဟိုးအဝေး ဆီက သက်ရောက်မှုတိုင်းကို မြော်တွေးပုံဖော်ပေး နိုင်ပါလိမ့်မယ်။ 
သက်ရောက်မှုရဲ့    အတိုင်းအဆကိုကြည့်ပြီး ပြဿနာရဲ့အတိမ်အနက်ကို   မှန်းဆနိုင်ပါတယ်။ ဒါဆိုရင် ဘယ်အရာက အဓိကပြဿနာလဲ အဖြေရှာ လို့ရပြီပေါ့။ အဓိကပြဿနာကို   သတ်မှတ်နိုင်ပြီ ဆိုရင်တော့ ကိုယ်ဆောင်ရွက်ရမယ့် လုပ်ငန်းအတွက် ရည်ရွယ်ချက်နဲ့ စီမံချက်တွေလည်း  တိတိကျကျ ထားရှိနိုင်ပြီ   ဖြစ်ပါတယ်။  ရည်ရွယ်ချက်တူရင် မှန်ကန်တဲ့ ဆုံးဖြတ်ချက်ချရန်လည်း မခက်ခဲတော့ ပါဘူး။ မှန်ကန်တဲ့ဆုံးဖြတ်ချက်အောက်မှာ လုပ်ငန်း စဉ်တွေလည်း အောင်မြင်လာပါလိမ့်မယ်။ အခြေခံ ကျတဲ့အရင်းခံပြဿနာကို ရှာဖွေဖော်ထုတ်နိုင်ဖို့သာ လျှင် အဓိကဖြစ်ပါတယ်။       ။