ပြဿနာဖြေရှင်းတတ်မှု အနုပညာ

မောင်မောင်လင်း

လူမှာ စိတ်ဟာ လွန်စွာအရေးပါပြီး မိမိရဲ့ ပြောဆို၊ ပြုမူ၊ နေထိုင်လုပ်ဆောင်မှု အားလုံးအပေါ် စိတ်က ဦးဆောင်လုပ်ဆောင်နေခြင်းဖြစ်တာကြောင့် အတွေးမှန်၊ အသိမှန်မှသာ မှန်ကန်စွာ ပြောဆို၊ ပြုမူလုပ်ဆောင်နိုင်မှာဖြစ်တယ်လို့ ပါမောက္ခချုပ် ဆရာတော်ကြီးရဲ့ တရားတော်တစ်ပုဒ်မှာ နာယူခဲ့ရပါတယ်။

တုံ့ပြန်မှုနဲ့ သက်ဆိုင်တဲ့ စကားလုံးတွေ

စကားလုံးလေးတွေကနေ သူ့ရဲ့အတွေးပုံရိပ်ကို ပုံဖော်နိုင်တာနဲ့ ပတ်သက်ပြီး The Feedback Analysis Model နဲ့ ရှင်းပြလိုပါတယ်။ Feedback ဆိုတာကတော့ တုံ့ပြန်မှုပါ။ ပုံသဏ္ဌာန်အမျိုးမျိုးနဲ့ ဖြစ်နိုင်ပါတယ်။ ဒီနေရာမှာတော့ ချီးမွမ်းမှု၊ ဝေဖန်မှု၊ ဝေဖန်တာတောင်မှ အပြုသဘောဆောင်တာလား စသည်ဖြင့် တစ်ဖက်သားဘက်က အမျိုးမျိုးတွေးတောနိုင်တာကြောင့် မိမိရဲ့စကားလုံးရွေးချယ်မှုကတစ်ဆင့် အကုသိုလ်မဖြစ်သွားစေဖို့ သတိပြုဆင်ခြင်နိုင်ရမှာ ဖြစ်ပါတယ်။ ဒီလိုပဲ ကိုယ့်ဘက်က ဒီလိုဖြစ်ရပ်မျိုး လက်ခံရရှိချိန်မှာလည်း အပြုသဘောဆောင်တဲ့ စိတ်ခံစားမှုမျိုးနဲ့ ချိန်ညှိပြီး တုံ့ပြန်ပြုမူတတ်ဖို့လည်း လိုအပ်ပါတယ်။

(က) ချီးမွမ်းစကား(Compliments)။ ဒီလို စကားမျိုးကြားရရင် လှိုက်လှိုက်လှဲလှဲ လက်ခံတုံ့ပြန်ရမှာ ဖြစ်ပါတယ်။ မိမိက တစ်ဖက်သားကိုပြောရမယ်ဆိုရင်လည်း ရိုးသားတဲ့ စိတ်အခံနဲ့ မှန်မှန်ကန်ကန်လေး ချီးမြှောက်မှုပြုဖို့ လိုအပ်ပါတယ်။

(ခ) ဝေဖန်မှု(Criticism)။ နားထောင်ဖို့ခက်တဲ့ စကားမျိုးကြားရရင်တောင်မှ ပုဂ္ဂိုလ်ရေး တိုက်ခိုက်တာလို့ မရှုမြင်ဘဲ ဖွင့်လှစ်ထားတဲ့စိတ်အခံမျိုးနဲ့ နာယူလက်ခံပေးရပါမယ်။ ပိုမိုတိုးတက်မြင့်မားစေဖို့ ပေးလာတဲ့ အခွင့်အလမ်းလို့ မှတ်ယူရမှာဖြစ်ပါတယ်။ အပြုသဘောဆောင်တဲ့ ဝေဖန်မှုတွေအတွက်လည်း လမ်းဖွင့်ပေးထားရမှာဖြစ်သလို လေးလေးစားစားနဲ့ လက်ခံတုံ့ပြန်တတ်ဖို့လည်း လိုအပ်မှာ ဖြစ်ပါတယ်။

(ဂ) မိမိဘာသာ စိတ်ကူးဆင်ခြင်မှု (Self-Reflection)။ မိမိလက်ခံရရှိတဲ့ Feed back တွေထဲမှာ အကောင်းတွေလည်း ပါနိုင်သလို အဆိုးတွေလည်း ပါလာနိုင်ပါတယ်။ ဘယ်လိုပဲဖြစ်ဖြစ်ပါ အချိန်ယူပြီး ဒါတွေနဲ့ ပတ်သက်ပြီး ပြန်လည်ဆင်ခြင်သုံးသပ်ဖို့ လိုအပ်ပါတယ်။ The Gift Model ဆိုရာဝယ် ဥပမာအားဖြင့် လက်ဆောင်ပေးဖို့ ပစ္စည်းရွေးချယ်တာမျိုးက တကယ့်ကို ပြဿနာဖြစ်နေတာ မျိုးပါ။ ဈေးပေါတာ ဒါမှမဟုတ် ပုဂ္ဂိုလ်ရေးအလေး မထားတဲ့ ပစ္စည်းပေးမိရင် တစ်ဖက်သားကို တန်ဖိုးမထားသလိုဖြစ်သွားပြီး ပေးသူရော လက်ခံရရှိတဲ့လူပါ နှစ်ဦးနှစ်ဖက်လုံး ကသိကအောက်ဖြစ်သွားမှာ ဖြစ်ပါတယ်။ ဒါနဲ့ပတ်သက်လို့ သိပ္ပံနည်းတော့မကျပေမယ့် အသုံးတည့်မယ့် The Gift Model လေးကို မျှဝေလိုပါတယ်။ အဲဒီမှာ ဝင်ရိုးနှစ်ခုရှိပါတယ်။ တစ်ဖက်က ဘယ်လောက်ဈေးကြီးလဲ (Price)နဲ့ အခြားတစ်ဖက်က ဘယ်လောက်တန်ဖိုးထားမှု (Value) ရှိသလဲဖြစ်ပြီး ကိုယ်ပေးချင်တဲ့အရာကို အဲဒီ 2 x 2 Matrix မှာ နေရာချ ရွေးချယ်ဖို့ပဲ ဖြစ်ပါတယ်။ ဒီနေရာမှာ Edwin Locke ရဲ့တန်ဖိုး (Value) သီအိုရီအရ လူတွေဟာ တစ်ခုခုရဖို့ လိုချင်နေတတ်ပြီး လိုနေတာရသွားရင် ပိုပြီးကျေနပ်သွားတတ်လို့ ရတာမလို၊ လိုတာမရဖြစ်ခဲ့ရင် ကျေနပ်မှုနည်းမယ်ဆိုတဲ့ လူ့သဘောသဘာဝကို နားလည်ဖို့လည်း လိုအပ်သလို “တန်ဖိုးကြီးတဲ့ ပစ္စည်းဆိုတာ ဈေးများဖို့မလို”ဆိုတဲ့ စကားလေးကိုလည်း သတိပြုဖို့လိုအပ်ပါတယ်။ လက်ဆောင် ပေးရာမှာ လိုက်နာရမယ့် စည်းမျဉ်းနှစ်ခုကတော့-

(က) နံပါတ်တစ်။ ရက်ရောမှုက နှမြောတွန့်တိုတာထက် ပိုကောင်းပါတယ်။ (ဒီနေရာမှာ လက်ခံသူဘက်က မလိုအပ်ပါဘူးလို့ ပြောနေပေမယ့် ကိုယ့်ဘက်က ကိုယ်လုပ်ရမှာကိုသာ လုပ်ဖို့လိုအပ်မှာ ဖြစ်ပါတယ်)။ ဥပမာအားဖြင့် ပရဟိတများများ ဆောင်ရွက်ပေးတတ်တဲ့ အဖွဲ့အစည်း၊ လူပုဂ္ဂိုလ်အပေါ် အများသူငှာအမြင် ပိုကောင်းမှာဖြစ်သလို စီးပွားရေးလောကမှာလည်း မိမိကုမ္ပဏီဝန်ထမ်းတွေ၊ လူမှုအသိုင်းအဝိုင်းနဲ့ သုတေသနတီထွင် ဖန်တီးမှုအပေါ် ရင်းနှီးမြှုပ်နှံမှုပြုတဲ့ အဖွဲ့အစည်းဟာ အမြတ်အစွန်းရရှိရေးကိုသာ ဦးတည်လုပ်ဆောင်တဲ့အဖွဲ့အစည်းထက် ရေရှည်မှာ အကျိုးအမြတ် ပိုမိုဖြစ်ထွန်းမှာပဲ ဖြစ်ပါတယ်။

(ခ) နံပါတ်နှစ်။ ခံစားမှု၊ အတွေ့အကြုံဟာ အရာဝတ္ထုပစ္စည်းတွေထက် သာလွန်ပါတယ်။ ဥပမာအားဖြင့် မီးဖိုချောင်သုံး ပစ္စည်းတစ်ခုဝယ်ပေးမယ့်အစား ချက်ပြုတ်ရေးသင်တန်းတစ်ခုကို သူနဲ့အတူတူတက်ဖို့ ဖန်တီးပေးတဲ့ အတွေ့အကြုံမျိုးက နှစ်ဦးအကြား ပိုပြီးအမှတ်တရဖြစ်စေတာမျိုး ဖြစ်ပါတယ်။ ဒါကြောင့် ဖျော်ဖြေပွဲလက်မှတ်ဝယ်ယူပြီး အတူတူပွဲကြည့်တာမျိုး၊ ဒေသန္တရလေ့လာရေးတို့၊ ဘုရားဖူးခရီးစဉ်တို့ အတူတူသွားခွင့် ဖန်တီးပေးတာမျိုးက အရာဝတ္ထုပစ္စည်း ပေးတာမျိုးထက် အမှတ်တရ ပိုဖြစ်စေမယ့် လက်ဆောင်မျိုးတွေပဲ ဖြစ်ပါတယ်။

The Buyer’s Decision Model ဆိုရာဝယ် ဒီလို ကိစ္စမျိုးတွေမှာသာမဟုတ် ကျွန်တော်တို့တွေဟာ အရေးကြီးတဲ့ပစ္စည်းတစ်ခုခုဝယ်ရတော့မယ်ဆိုရင် ရွေးချယ်မှုအပေါ် ဆုံးဖြတ်ရတာမျိုးက တော်တော်လေးကို ခက်ခဲကြမှာပါ။ ဒါနဲ့ပတ်သက် လို့ The Decision Book: Fifty models for strategic thinking ဆိုတဲ့စာအုပ်ကို ရေးသားခဲ့တဲ့ Mikael Krogerus နဲ့ Roman Tschappeler ကတော့ The Buyer’s Decision Model ဆိုပြီး မော်တော်ကားတစ်စီးဝယ်ဖို့ စဉ်းစားဆုံးဖြတ်ရတဲ့ နမူနာ ပုံစံဥပမာမှာ နည်းလမ်းလေးမျိုးနဲ့တစ်ဝက် ပြပေးထားပါတယ်-

(က) သုတေသနမဟာဗျူဟာချမှတ်ခြင်း။ ဒါရဲ့ပြဿနာကတော့ ဘာမှသေချာမသိနေရာက ချက်ချင်းကို အများကြီး သိသွားနိုင်တာမျိုးပါ။ ဒီနေ့ခေတ် အင်တာနက်ရှာဖွေရေး အင်ဂျင်တွေကပေးတဲ့ အချက်အလက်တွေဟာ သာမန်ကားအရောင်းသမားသိတဲ့ အသိထက်ပိုပြီးတောင် ပေးနိုင်တာမျိုး ဖြစ်နေလို့ပါ။ များများသိထားလေ ကိုယ့်အတွက် ပိုစိတ်ချရလေဆိုပေမယ့် သိပ်သိသွားပြန်တော့လည်း အရွေးရခက်သွားပြန်ရော။ ဒါကြောင့် သူတို့က ရှာဖွေရေးအင်ဂျင်ပေါ်က မော်တော်ကားရီဗျူးတွေအတွက် သုံးနာရီပဲအချိန်ဖြုန်းမယ်။ မိတ်ဆွေသုံးယောက်နဲ့ တိုင်ပင်ကြည့်မယ်။ ကားအရောင်းပြခန်းနှစ်ခုသွားလေ့လာမယ် စသည်ဖြင့် ကိုယ့်ဘာသာကိုယ် ကန့်သတ်ချက်ချမှတ်ထားဖို့ လိုလိမ့်မယ်ဆိုတာမျိုး အကြံပြုထားပါတယ်။

(ခ) ကိုယ့်ရဲ့ မျှော်မှန်းထားမှုကို အနည်းငယ် လျှော့ချခြင်း။ ပြီးပြည့်စုံလွန်းတဲ့ ကားမျိုးမရှာဘဲ ကိုယ့်အခြေခံလိုအပ်ချက်နဲ့ ကိုက်ညီမယ့်ကားမျိုးကိုသာ ရှာဖွေကြည့်တာမျိုး ဖြစ်ပါတယ်။ ဒါနဲ့ပတ်သက်လို့ စိတ်ပညာရှင် Barry Schwarz က “ဆုံးဖြတ်ဝယ်ယူနိုင်ခဲ့ခြင်းက အကောင်းဆုံးရွေးချယ်ခဲ့မှု မဖြစ်ခဲ့ရင်တောင်မှ ကားတစ်စီးမျှ မပိုင်တာမျိုး၊ ရှာလို့မဆုံး ဖြစ်နေတာမျိုးထက်တော့ ကျေနပ်ပျော်ရွှင်မှုရစေပါတယ်” လို့ ဆိုပါတယ်။ ဒါကြောင့် ကိုယ်လိုချင်တဲ့ကားအတွက် လိုချင်တဲ့ အချက်ငါးချက်လောက်ကို ဦးစားပေးအစီအစဉ်အတိုင်း ချရေးလိုက်ပြီးရင် အောက်ဆုံးက နှစ်ချက်လောက်ကို ပယ်ဖျက်လိုက်ပါလို့ သူတို့က အကြံပြုထားပါတယ်။

(ဂ) စိတ်မပူဖို့အကြံပြုခြင်း။ စိတ်ပညာရှင် Daniel Gilbert ကတော့ ဆုံးဖြတ်ခဲ့ရမှု အများစုအပေါ် ပေးဆပ်ခဲ့ရတာတွေက အနာဂတ်အတွက် ဘာတွေများ ထူးသွားလို့လဲဆိုပြီး မှတ်ချက်ပြုခဲ့ပါတယ်။ ဒါကို Havard တက္ကသိုလ်ကနေ ထိပ်ဆုံးက ဆင်းလာတဲ့ Suzy Welch က ၁၀-၁၀-၁၀ နည်းနာကို တီထွင်ပေးခဲ့ပါတယ်။ သူက အဆုံးအဖြတ်တစ်ခုပြုခဲ့ပြီးရင် အဲဒါကြောင့် နောက် ၁၀ မိနစ်အကြာမှာ ဘာဖြစ်သွားလဲ။ နောက် ၁၀ ရက်၊ နောက် ၁၀ လနေရင်ကော ဘာတွေများ အကျိုးရလဒ်ဖြစ်ခဲ့လဲဆိုတာကို ပြန်ဆန်းစစ်သုံးသပ်ကြည့်ခိုင်းတာမျိုးပါ။ ဥပမာအားဖြင့်ဘဝအတွက် အရေးကြီးတဲ့ အလုပ်အကိုင်ရွေးချယ်ခဲ့မှုလိုမျိုး ကာလရှည်ကိစ္စတွေဆိုရင်တော့ ရွေးချယ်မှုပြုပြီးနောက်ပိုင်း ၁၀ ရက်မှာ ဒီအတွက် ဘယ်လိုပြန်ခံစားနေရလဲ။ ၁၀ လ အကြာမှာရော။ နောက်ဆုံး ၁၀ နှစ်အကြာမှာ ဘယ်လိုမျိုးလဲဆိုတာမျိုးဖြစ်ပါတယ်။

(ဃ)    ကိုယ်စားဆုံးဖြတ်မှုပြုစေခြင်း။ အများစုကတော့ ကိုယ့်အတွက်ကိုယ့်ဘာသာဆုံးဖြတ်တာက အကောင်းဆုံးလို့ ထင်ကြမှာပါ။ London Business School မှ Simona Botti သုတေသန တွေ့ရှိထားတာကတော့ ကိုယ့်ဘာသာဆုံးဖြတ်ရတော့မယ်ဆိုရင် လူတွေဟာ အကောင်းဆုံးကို ရွေးချယ်မိပါ့မလားဆိုပြီး သံသယဝင်နေတတ်ပါတယ်။ ဒါကို ဖယ်ရှားနိုင်ဖို့ကတော့ အခြားတစ်ဦးဦးကို ကိုယ့်ကိုယ်စားရွေးချယ်ဆုံးဖြတ်စေရမယ်လို့ ဆိုပါတယ်။ ဥပမာအားဖြင့် ကားနှစ်စီးလုံးကိုကြိုက်ပြီး ဝေခွဲရခက်နေရင် စားသောက်ဆိုင်မှာ စားပွဲထိုးကို Recommend လုပ်ခိုင်းတာမျိုးလိုပဲ ကားအရောင်းသမားကို ရွေးချယ်ခိုင်းလိုက်တာမျိုး ဖြစ်ပါတယ်။ နောက်နည်းလမ်းတစ်ဝက်ကတော့ တစ်စီးကိုသုံးရက်စီလောက် စမ်းသုံးကြည့်ပြီးမှ ရွေးချယ်ဝယ်ယူတာမျိုး ဖြစ်ပါတယ်။

ဒီလိုမျိုးပဲ လူတွေဟာ ဖော်ပြပေးထားတဲ့ နည်းလမ်းတွေကို သိလို့ရော၊ မသိဘဲနဲ့ရော အသုံးပြုပြီး ဆုံးဖြတ်ချက်တွေ ချနေကြတာမျိုး ဖြစ်ပါတယ်။ နေ့စဉ်ဘဝဟာ ပိုမိုရှုပ်ထွေးဆန်းကြယ်တာနဲ့အမျှ ပြဿနာအကြီးတွေနဲ့များ ကြုံတွေ့လာခဲ့ရရင်တော့ အခုလို ခပ်မြန်မြန် ဆုံးဖြတ်နိုင်တဲ့ 2 x 2 Matrix ရွေးချယ်မှုနည်းလမ်းမျိုးနဲ့တင် မလုံလောက်တာကြောင့် အခြားသော ခွဲခြားဆန်းစစ်မှု နည်းနာတွေနဲ့လည်း မိတ်ဆက်ပေးလိုက်ရပါတယ်။

The Fishbone Diagram ဆိုရာဝယ်

The Fishbone Diagram တစ်နည်းအားဖြင့် Ishikawa သို့မဟုတ် Cause-and-Effect Diagram ကတော့ ပြဿနာတစ်ခုရဲ့ ဖြစ်နိုင်ခြေရှိတဲ့ အကြောင်းရင်းခံတွေအပေါ် သရုပ်ခွဲဆန်းစစ် ဖော်ထုတ်တဲ့ပြဿနာဖြေရှင်းမှုစနစ်ပုံစံမျိုး ဖြစ်ပါတယ်။ အဲဒီမှာအောက်ပါ ကဏ္ဍအစိတ်အပိုင်းတွေ ပါဝင်ပါတယ်-

(က) Problem Statement (Head of the Fish)။ မိမိကြုံတွေ့ဖြေရှင်းရမယ့် ပြဿနာကို ချရေးမယ်။

(ခ) Major Categories (Main Bones)။ ပြဿနာကို အဓိကအကျိုးပြုနေတဲ့ အရာတွေ (ဥပမာအားဖြင့် လူ၊ နည်းလမ်း၊ စက်ကိရိယာ၊ ပတ်ဝန်းကျင် စတဲ့အကြောင်းရင်းခံတွေ)။

(ဂ) Branches (Sub-causes)။ အဓိက အကြောင်းရင်းခံတစ်ခုချင်းကို ဖြစ်နိုင်ခြေရှိတဲ့ အကြောင်းတရားတွေအတွက် ထပ်မံခွဲခြားစိတ်ပိုင်းလို့ရတဲ့ အရာတွေ။

(ဃ) Spurs off Branches (Detailed Causes)။ အဲဒီလို ထပ်မံခွဲခြားစိတ်ပိုင်းထားတာတွေရဲ့ အသေးစိတ်တွေပဲ ဖြစ်ပါတယ်။

ဥပမာပြရရင် ကုန်ထုတ်စွမ်းအား လျော့နည်းကျဆင်းနေမှုဆိုတဲ့ ပြဿနာအတွက် Main Bones တွေက လူ(People)၊ နည်းလမ်း(Process)၊ စက်ပစ္စည်း(Equipment)နဲ့ လုပ်ငန်းခွင်ဝန်းကျင် (Environment)တွေပါ။ အဲဒီအထဲက နည်းလမ်းရဲ့ အောက်အဆင့်အကြောင်းတရားတွေက လုပ်အား မလုံလောက်မှု (Inefficient Workflows) နဲ့ လေ့ကျင့်ရေးအားနည်းမှု (Lack of Training) တစ်ခုခုဖြစ်နိုင်တာမျိုးမှာ လုပ်အားမလုံလောက်မှုဖြစ်နေတာကို စစ်ဆေးတွေ့ရှိခဲ့ရပါတယ်။ ဒါကိုပဲ အသေးစိတ်အကြောင်းတရားဖြစ်နေတာက ဆက်သွယ်ဆက်ဆံမှုညံ့နေတာမျိုးလား၊ လုပ်သားအင်အားလျှော့ချဖို့ ခြေလှမ်းပြင်နေတာကြောင့်လား စသည်ဖြင့် အသေးစိတ်ဆန်းစစ်လိုက်တော့မှ Workflows မလုံလောက်မှုဖြစ်နေတာဆိုတဲ့ အကြောင်းရင်းခံအစစ်အမှန်ကို ဖော်ထုတ်တွေ့ရှိ သွားတာကြောင့် ထိရောက်မှုရှိစွာဖြင့် ပြဿနာဖြေရှင်းနိုင်ဖို့ ဆုံးဖြတ်ချက် ချမှတ်နိုင်တာမျိုးပါ။ ဒါဟာ အဖွဲ့စနစ်နဲ့ စနစ်တကျဆန်းစစ်အဖြေရှာတဲ့ နည်းနာမျိုးဖြစ်ပြီး ပြဿနာတစ်ခု ဘာကြောင့် ဖြစ်လာတာလဲဆိုတာကို Deep Learning Process မျိုးနဲ့ ရေးဆုံးရေဖျား အသေးစိတ်လေ့လာရှာဖွေ ဖော်ထုတ်တဲ့ Model ပုံစံမျိုးလည်း ဖြစ်ပါတယ်။

Six Thinking Hats Model ဆိုရာဝယ်

ဒါကတော့ ပြဿနာတစ်ခုခုနဲ့ ကြုံတွေ့ရချိန်မှာ ပိုပြီးထိထိရောက်ရောက် ဖြေရှင်းနိုင်စေဖို့အတွက် ရှုထောင့်အမြင်အမျိုးမျိုးကနေ ချဉ်းကပ်တဲ့ နည်းနာတစ်ခုဖြစ်ပါတယ်။ The Six Thinking Hats ပုံစံဟာ Edward de Bono ဖော်ထုတ်ခဲ့တဲ့ အဖွဲ့စနစ်နဲ့ ပြဿနာဖြေရှင်းရေးနည်းနာတစ်ခုလည်း ဖြစ်ပါတယ်။ ပြဿနာအဖြေရှာဖို့နဲ့ ဆုံးဖြတ်ချက်ချမှတ်နိုင်ဖို့အတွက် သက်ဆိုင်တဲ့လူတွေကို အဖွဲ့ခြောက်ဖွဲ့ ဖွဲ့စည်းပေးလိုက်ပြီး အဲဒီအဖွဲ့နဲ့ လူပုဂ္ဂိုလ်တစ်ဦးချင်းဆီကနေ ရှုထောင့်အမြင် အမျိုးမျိုးရယူကာ ပြဿနာကို ချဉ်းကပ်မှုပြုလုပ်တဲ့ ပုံစံဖြစ်ပါတယ်။ အဖွဲ့တစ်ဖွဲ့ချင်းစီအတွက် သတ်မှတ်ထားတဲ့ အရောင်ခြောက်မျိုးရှိပါတယ်-

(က) White Hat ကတော့ ပြဿနာနဲ့ ဆုံးဖြတ်ချက်အတွက် သက်ဆိုင်ဆက်စပ်တဲ့ သတင်းအချက်အလက်တွေကို (Facts and Information) စုဆောင်းရယူရမယ်။ ပြီးရင် သရုပ်ခွဲဆန်းစစ်ပြီး လက်ရှိဖြစ်ပေါ်နေတဲ့ အခြေအနေကို တိတိကျကျ၊ သေသေချာချာ ဖော်ထုတ်ရမယ်။ ဒီလိုလုပ်နိုင်ဖို့အတွက် ခန့်မှန်းယူဆချက်တွေ ကို အခြေမခံဘဲ တိကျမှန်ကန်တဲ့ သတင်းအချက်အလက် တွေအပေါ်မှာသာ အခြေခံပြီး ကျိုးကြောင်းဆီလျော်တဲ့ ဆန်းစစ်မှုတွေကို လုပ်ဆောင်ရပါမယ်။

(ခ)     Red Hat ကတော့ စိတ်နဲ့ အာရုံခံစားမှု (Emotions and Intuition) ကို ကိုယ်စားပြုပါတယ်။ ဒီအဖွဲ့မှာပါဝင်သူတွေအနေနဲ့ အာရုံရတာမျိုး၊ ဖြတ်ခနဲပေါ်လာတဲ့ အတွေးမျိုး၊ အလိုအလျောက် သိမြင်ခံစားမှုမျိုးတွေကို အခြေခံပြီးပြဿနာနဲ့ ဆုံးဖြတ်ချက်အတွက် ဖော်ထုတ်ပေးရမှာ ဖြစ်ပါတယ်။ သူတို့ ခံစားမိတဲ့ နှစ်သက်မှု၊ မနှစ်မြို့မှု၊ စိုးရွံ့မှု၊ မျှော်လင့်ထားမှုနဲ့ အာရုံသိမှုတွေကို မည်သည့်အကြောင်းပြချက်မှ ပေးစရာမလိုအပ်ဘဲ မျှဝေဖော်ထုတ်ပိုင်ခွင့် ရှိပါတယ်။

(ဂ)     Black Hat ကတော့ နည်းစနစ်တကျ တွေးတောစဉ်းစားမှုနဲ့ သတိကြီးကြီး ထားရှိစေမှု (Critical Thinking and Caution)အတွက် ဖြစ်ပါတယ်။ အဲဒီအပြင် သူတို့ဟာ အဆိုးဘက်အခြမ်းကိုလည်း ဖော်ထုတ်ပြောဆိုပေးရမှာ ဖြစ်ပါတယ်။ ဒါကြောင့်မို့ ပြဿနာဖြေရှင်းမှု နည်းလမ်းတွေနဲ့ ဆုံးဖြတ်ချက်တွေအပေါ် ကျရောက်လာနိုင်တဲ့ အန္တရာယ်တွေ၊ ကြုံတွေ့လာဖွယ်ရှိတဲ့ အဆိုးအပြစ်နဲ့ အားနည်းချက်အပါအဝင် စိန်ခေါ်မှုတွေကို ဖော်ထုတ်တင်ပြပေးဖို့ တာဝန်ယူရပါတယ်။

(ဃ)    Yellow Hat ကတော့ အကောင်းမြင်မှုနဲ့ အပြုသဘောဆောင်မှု (Optimism and Positivity) အတွက် ဖြစ်ပါတယ်။ အထက်မှာ ဖော်ပြခဲ့တဲ့ Black Hat တွေနဲ့ ပြောင်းပြန်ဖြစ်ပါတယ်။ ပြဿနာဖြေရှင်းမှုနည်းလမ်းတွေနဲ့ ဆုံးဖြတ်ချက်တွေအပေါ်ကနေ ရရှိလာနိုင်တဲ့ အကျိုးအမြတ်၊ ကောင်းကျိုးပြုမှုနဲ့ အားသာချက်အပါအဝင် အခွင့်အလမ်းတွေကို ဖော်ထုတ်တင်ပြပေးဖို့ တာဝန်ယူရပါတယ်။ သူတို့ဟာ မိမိရဲ့ခွန်အား၊ အခွင့်အလမ်းနဲ့ ရွေးချယ်စရာအမျိုးမျိုးတွေကြောင့် အောင်မြင်မှုရလဒ်ကောင်း ထွက်လာမယ့်အပေါ် အပြုသဘောဆောင် ဖော်ထုတ်ပေးရပါတယ်။

(င)     Green Hat ကတော့ ဆန်းသစ်တီထွင် ဖန်တီးမှု (Creativity and Innovation) အတွက် ဖြစ်ပါတယ်။ သူတို့ဟာ ပြဿနာဖြေရှင်းရာမှာ စိတ်ကူးအိုင်ဒီယာ အသစ်တွေ၊ နည်းလမ်းအသစ်တွေကို အသုံးပြုဖို့ တိုက်တွန်းအားပေးမှာ ဖြစ်ပါတယ်။ သမားရိုးကျမဟုတ်တဲ့ ချဉ်းကပ်မှုမျိုးတွေ Brainstorm ပြုလုပ်ပြီး Outside the Box လိုမျိုး အရင်က မစဉ်းစားခဲ့ဘူးတဲ့ ဆန်းသစ်တဲ့နည်းလမ်းတွေကို အသုံးပြုကာ အခက်အခဲအကျပ်အတည်းကနေ ဖောက်ထွက်တာမျိုးကို ကိုယ်စားပြုရပါတယ်။

(စ)     Blue Hat ကတော့ ကျန်တဲ့အဖွဲ့ငါးဖွဲ့ စဉ်းစားတွေးတောဆင်ခြင်မှုတွေ မှန်မှန်ကန်ကန် လုပ်ဆောင်နိုင်ဖို့ ဖော်ဆောင်ပေးတာမျိုးနဲ့ ပေါင်းစည်းပေးတာမျိုး၊ ညှိနှိုင်းကြီးကြပ်ပေးရတာမျိုး ဖြစ်ပါတယ် (Meta-Thinking and Facilitation)။ သူတို့ဟာ ကျန်ရှိတဲ့အဖွဲ့တွေဆီကနေ ရလဒ်ကောင်းတွေ ထွက်လာစေဖို့ လမ်းညွှန်မှုပြုပေးရမှာ ဖြစ်သလို အာဂျင်ဒါချမှတ်တာ၊ မြေပြင်မှာ လက်တွေ့အကောင်အထည်ဖော်ရေး အတွက် စည်းမျဉ်းစည်းကမ်းထုတ်ပြန်ပေးတာနဲ့ အဖွဲ့တွေကို ကွပ်ကဲပြီး Six Thinking Hats နည်းနာကို ထိထိရောက်ရောက်အကောင်အထည်ဖော်နိုင်ဖို့ တာဝန်ယူရပါတယ်။ နောက်ဆုံးမှာတော့ အဖွဲ့ဝင်အားလုံးရဲ့ တူညီဆန္ဒမျိုးနဲ့ ဆုံးဖြတ်ချက်ချမှတ်နိုင်ရေးအတွက်လည်း တာဝန်ယူရပါတယ်။

(ဆက်လက်ဖော်ပြပါမည်)